Le
coaching joue désormais un rôle de première importance dans
l’entreprise en accompagnant les restructurations et en gérant des
conflits. Les explications de Jérôme Curnier, auteur du livre "Coaching
Global".
Plus de 250 thèses de doctorat ont été consacrées au coaching dans le monde. "Cela illustre combien le coaching a gagné en crédibilité et a définitivement acquis ses lettres de noblesse",
estime Jérôme Curnier, coach, enseignant, superviseur et auteur d’une
collection sur le coaching (*). Cette pratique se diffuse de plus en
plus dans les entreprises, toutes tailles et secteurs confondus, et
auprès de populations de collaborateurs de plus en plus variées. "Jusqu’alors,
il concernait essentiellement dirigeants et top managers; depuis
quelques années, il s’étend aux managers intermédiaires", pointe Jérôme Curnier qui dresse pour nous le portrait du "coach version 2016".
L’une des missions principales du coach reste le développement du leadership et du management post-moderne 2.0. "Non
seulement le manager doit savoir faire-faire, mais il importe
aujourd’hui qu’il sache inspirer alors même que la société se
désenchante. Pour cela, le manager doit susciter la coopération au sein
de ses équipes. Un des enjeux pour l’entreprise est aujourd’hui
d’adjoindre au contrat de travail du collaborateur un véritable contrat
de coopération, le premier concernant l’individu, le second le
collectif. Pour cela, le coach a un rôle privilégié à jouer: celui de
faire travailler à la mise en cohérence des modes de travail et au
développement de la cohésion", explique Jérôme Curnier.
Autre réalité du monde économique en pleine mutation: nombre de grandes organisations se restructurent. "L’ambiance
est à la réorganisation massive... et il y a beaucoup de casse: PSE
répétitifs, branches d’activités qui disparaissent, métiers qui
évoluent... Ainsi, de plus en plus d’entreprises sollicitent le coach
pour accompagner les processus de changement et de deuil, au travers de
groupes de parole par exemple. Ces groupes (dont la réflexion peuvent
porter sur le co-développement, l’analyse de la pratique
managériale...) constituent d’ailleurs de nouvelles modalités pour
développer et raffermir l’intelligence collective alors que les
environnements deviennent structurellement mouvants". Telle est
la teneur essentielle de l’ouvrage de Jérôme Curnier, qui présente les
modalités opérationnelles de tels groupes de paroles.
Du fait de ces changements importants, les collaborateurs sont
sollicités comme jamais auparavant, les obligeant à développer agilité
et flexibilité. "La spécificité du
coach, c’est qu’il s’engage auprès d’eux dans ces transformations de
façon opérationnelle et impliquée. Car le coaching n’est pas seulement
un métier qui se pratique, il exige une posture du praticien qui
témoigne de sa propre transformation. Autrement dit, s’il arrive au
consultant de prescrire le changement comme de l’extérieur, le coach,
quant à lui, accepte de se l’appliquer à lui-même avant que de
l’accompagner. C’est cela aussi qui assure sa crédibilité".
L’une des difficultés rencontrées, c’est que le changement préconisé
par les comités de direction ne s’applique pas à ceux qui le
prescrivent. "Il reste donc un travail
important de vulgarisation à mener auprès des dirigeants afin que les
coachs soient sollicités en amont des situations d’urgence, voire de
rupture", pointe Jérôme Curnier citant Jean Monnet (l’un des fondateurs de l’Union Européenne): "Les
hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient
la nécessité que dans la crise. Malheureusement, ils ne comprennent la
crise que dans la douleur!". Que les entreprises travaillent en
avance de phase avec des coachs permettrait sans doute d’éviter une
partie de cette souffrance.
(*) "Coaching Global, accompagner les enjeux d’un monde en mutation"
Tome 1, novembre 2015 (Editions Afnor).
(*) "Coaching Global, coacher managers, dirigeants et équipes en entreprise"
Tome 2, à paraître en septembre 2016 (Editions Afnor).